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    云南快乐十分开奖结果i:企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

    开课信息

    • 开课日期培训天数上课地区状态
    • 2019年04月12-14日3天深圳市
    • 2019年04月19-21日3天北京市
    • 2019年05月17-19日3天上海市
    • 2019年05月24-26日3天广州市
    • 2019年06月14-16日3天北京市
    • 2019年06月21-22日3天深圳市
    • 原价:¥6800
    • 优惠价:6460
    课程编号:KC110172
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    招生对象

    重庆时时开奖结果记录 www.xlc01.com 企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等

    课程介绍

    课程背景:

    现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!


    课程目标:

    掌握绩效制度,kpi指标体系,绩效合同设计的方法,学习不同企业在推行绩效过程中的成功与失败经验与案例,掌握薪酬与绩效挂钩的技巧。

    掌握薪酬设计的方法论,学习岗位设置与价值评估,薪酬调查,薪酬决策,带宽设计的方法。


    第一部分 绩效管理概述

    作为绩效管理的推行者,需要将推行绩效当作一个产品来看,既然是产品,就需要满足客户的需求,那么,推行绩效需要什么的“产品”,每个产品的难点在什么地方?

    一.人力资源部设计绩效管理体系的三大产出

    绩效制度需要包含的内容是什么

    指标体系

    绩效合同需要包含的内容是什么

    二.绩效管理效果不好的问题分析

    1.企业建立绩效体系所面临的方法问题;

    以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?

    短期考核还是长期考核?

    短期利益还是长期利益?

    关键业绩还是非关键业绩?

    绩效管理如何与战略接口?

    KPI成绩与奖金挂钩的问题?

    2.经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;

    传统文化对绩效管理的影响

    为什么不愿意实现大大超额目标

    为什么推行绩效管理这么困难?

    3.管理基础对推行KPI的影响


    第二部分:绩效管理制度的设计

    绩效制度,是绩效管理的纲要性问题,需要明确我们的绩效使用什么样的方法,每个方法的利弊是什么?另外,设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩,要不要绩效排名?如果要,如何排名?

    一、绩效制度设计——考核所采用的方法

    1.行为还是业绩

    2.模糊感觉判断法;

    3.关键事件法

    4.360°评估的是是非非;

    5.人人都反对强制分布法,为什么大牌企业依然采用强制分布法;

    6.绩效排名最容易被吐槽的问题点分析

    要不要排名?

    绩效排名设几档才合理;

    绩效排名每个档次设计什么比例才合理;

    谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;

    部门人数很少怎么排名?

    主管是否要和员工一起排名?

    按照编制排名还是按照实际人数排名?

    经理给员工轮流坐庄怎么办?

    排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?

    排名的程序

    7.kpi与okr;

    8.几种方法之间的关系

    二、绩效管理的周期

    1.短期考核与长期考核

    2.短期与长期如何结合

    3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗?


    第三部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同

    一、KPI操作中的几个基本问题

    1.评价什么,就得到什么,kpi背后人的行为问题,正面行为与负面行为

    2.为什么一设置指标,部门就找借口——可控不可控问题

    3.选择kpi的维度

    为什么考核指标总是得100分——有效性

    为什么找出来一堆指标,却指标落实不下去——操作成本

    区分度

    二、平衡计分卡——公司整体指标的设计

    绩效管理,往往需要和公司的战略结合,如何与公司的战略结合?需要编制战略地图,战略地图的核心思想是什么?如何编制?编制出了战略地图后,如何变成公司、部门的考核指标?、

    1.什么是平衡计分卡;

    2.企业操作平衡计分卡的误区;

    3.战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;

    4.编制战略地图的四大步骤

    5.战略地图编制需要注意的10个问题

    6.平衡计算分卡落实的三种方式;

    7.如何从公司战略地图中识别出指标

    三.如何分解KPI

    KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?

    如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?

    1.指标分解所需要解决的问题

    团队业绩与个体业绩之间的矛盾

    2.分解指标的2种基本思想

    按照驱动因素分解指标;

    按照责任人分解指标;

    3.按照驱动因素分解的四种方法

    按照指标的结构分解法;

    OAM分解法;

    贡献路径图法;

    流程关键控制点法;

    四种方法的优缺点;

    企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法;

    4.分解KPI指标的注意问题:

    权利对指标分解的影响、

    组织结构的影响、

    职责划分对指标分解的影响

    硬件条件与软件条件对指标分解的影响

    四.指标词典的编制

    指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?数据来源如何确定?

    1.为什么需要定义KPI

    2.财务指标定义时,需要注意的问题;

      销售收入类指标需要注意的问题

      成本指标考核需要注意的问题

      费用类指标需要注意的问题

    3.非财务指标,定义时需要注意的问题;

    4.指标的数据搜集不到或者渠道有问题,都会导致指标无法落实,谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

    五、无法量化任务指标如何定义——职能部门考核问题

    职能部门的指标,有些无法量化,该如何操作?

    1.职能部门工作的特点;

    2.难度不同的任务如何公平的考核;

    3.工作量不均衡如何处理?

    4.谁来制定任务?

    5.临时任务多如何处理?

    6.任务指标的定义模式;

    7.不同领导对员工考核,把握尺度,不一样要如何处理?

    六.目标值的确定

    每次确定定量指标的目标值,都会讨价还价,讨价还价正常吗?讨价还价之后,大家就会抢夺资源,有什么办法合理的分配资源,让资源支撑目标的实现?

    1.设定目标的痛苦;

    2.没有历史数据怎么办?

      先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核?

    3.原点法定目标?还是突破法定目标?

    4.原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?

    5.突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?

    6.能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法

    7.资源配置对目标设定的影响——内部招投标与对赌制

    8.淡季旺季,对目标设定的影响;

    9.制定目标的程序

    10.目标冲突的处理

    七、KPI的计分方式

    企业到底鼓励什么?打击什么?什么时候应该只加分而不扣分?什么时候需要只扣分而不加分?

    1.计分规则有哪些类别

    比率法;

    层差法;

    说明法;

    2.计分规则设计要素

    要不要封顶?

    难度不同怎么区分?

    要不要倒扣分

    不同计分规则设计的要素;

    八.权重的设计

    1.什么是指标的组合方式;

    2.组合方式的种类;

    3.设置权重的步骤与注意问题;


    第四部分  不同部门考核设计的注意问题

    不同类别的部门,群体,如何综合运用前面的所有的知识,设计其绩效合同?

    1.部门经理的考核模式

    业务部门与职能部门经理的绩效模型

    绩效合同要点

    2.销售部门员工的绩效模型与考核特点

    3.研发部门员工的绩效模型与考核特点

    4.职能部门员工的绩效模型与考核特点

    5.生产员工的考核模型与绩效特点

    6.绩效制度编写需要注意的问题


    岗位分析与薪酬设计课程大纲(1天):

    第一部分 概述

    二个目标,一个核心,五大基本要素

    一、薪酬设计的目标是什么

    二、员工关注薪酬的问题点:劳动所得与公平问题

    三、企业关注薪酬的问题点:投入产出比、管理手段、市场行情

    四、薪酬设计考需要考虑的问题点:

    职位、技能、市场、业绩、企业的财务状况

    五、薪酬设计的矛盾点:

    以岗定薪还是按照技能定薪?

    能力强的人业绩一定好吗?——按照技能还是按照业绩定薪  

    我们认为重要的职位就一定薪酬高吗?——内部公平与外部公平的矛盾

    公司业绩好,个人业绩不好奖金如何发?——团队与个体的矛盾

    按照绩效排名发钱还是按照考核分数发钱?——绩效工资的问题

    营销人员是按照提成制?还是奖金制?


    第二部分

    一、岗位分析:

    1. 岗位分析的三大目标

    优化分工与职责设置

    编制任职资格

    确定编制

    2.职责编制的方法

    如何开展部门职能和岗位说明书的编制?

    职责编制的方法;

    分工需要考虑的问题;

    纵向分工

    横向分工——专业化还是工作扩大化

    如何编制岗位职责;

    3.任职资格与晋升通道的设计

    职位族划分与晋升通道的设计;

    岗位任职资格编制的方法;

    4.如何确定编制的工具方法

    业务数据分析法;

    劳动效率定编法;

    比例法;

    预算控制法;


    第三部分 薪酬设计

    一、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

    内部同事之间互相攀比工资高低,企业需要统一的一把尺度进行价值衡量

    1.内部互相攀比——为什么要职位评估;

    2.职位评估所使用的方法;

    3.常见的职位评估的工具介绍;

    4.各种职位评估模型的倾向性;

    5.如何设计或者选择职位评估模型;

    6.职位评估的程序与注意问题;

    7.职位评估演练;

    二、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

    一旦薪酬脱离了市场行情,要么企业找不到合适的员工,要么现有的员工会离职。所以,企业需要了解薪酬的市场行情,同时用自己的薪酬水平与市场进行比较,进而进行薪酬决策,才不会脱离外部环境。

    1.招不到人或者人跑了怎么办?——外部公平性;

    如何自己做薪酬调查;

    界定市场需要考虑的问题

    调查需要调查什么样的内容

    如何对调查的结果进行统计和分析

    什么企业最适合自己调查

    2.外部资料获得数据如何选择渠道

    3.如何选择薪酬调查公司;

    4.如何处理薪酬调查的数据——回归曲线的编制;

    5.内部公平与外部公平不一致应该如何处理

    6.如何确定薪酬水平;

    竞争对薪酬水平的影响

    企业的发展阶段对薪酬水平的影响

    工作的可替代性对薪酬水平的影响

    企业的财务状况对薪酬水平的影响

    7.酬决策建议案例

    三、薪酬结构的划分;

    薪酬的带宽设计不合理,要么薪酬体系很快被突破,要么有些岗位的人无法引进,如何设计合理的带宽?另外,固定薪酬浮动薪酬是一个什么样的比例合理?绩效的钱从哪里出,都是企业不得不面对的问题

    1.什么是薪酬结构;

    2.各项工资结构及功能,具体如何运用?

    3.薪酬的幅度与重叠度的计算;

    4.宽带还是窄带;

    5.薪级的划分;

    6.固定与变动比例的划分需要考虑的问题

    绩效薪酬的钱谁出?-你要动谁的奶酪

    行业特点——个人的努力程度对效益的影响与绩效薪酬比例的关系

    管理层次——高层、中层、基层拿出一个什么比例才合理?

    历史传统——公司的文化传统对绩效薪酬比例的影响

    职位序列——营销、研发、生产、职能部门,拿出什么比例才合理?

    四、薪酬与能力的关系

    为什么需要按照技能定薪?什么时候不要按照技能定薪酬?很多企业都走过这样的弯路,我们如何避免走弯路?

    1.薪酬为什么需要和能力挂钩——某企业薪酬困境

    2.什么情况下需要与能力挂钩——所有职位都要设置技能 工资吗?某企业的劳动效率与技能工资关系的分析

    3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题;

    4.如何评估员工能力;

    知识、技能、职业素养

    5.加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;

    五、营销人员工资发放需要考虑的问题

    提成还是奖金,是营销人员绩效工资发放的两大类方法,什么时候用提成制?什么时候用奖金制?提成制需要注意什么问题?

    1.提成制与奖金制的特点

    2.什么时候用提成,什么时候用奖金

    发展阶段、管理水平、管理层级、行业特征

    3.提成制需要注意的问题点

    提成的比例如何定?

    抓住几个客户,没有进取心怎么办?

    业务员争夺资源,怎么办?

    业务员急功近利怎么办?

    六、奖金制操作中需要注意的问题

    除了营销的提成与生产的计件制以外,企业内的岗位都是奖金制,奖金制操作中需要注意什么问题?年终奖,老板往往希望与公司业绩、部门业绩、个人业绩挂钩,应该如何挂钩?

    按照分数发还是按照绩效排名;

    七、奖金设计与外部因素的影响

    行业市场剧烈变化,大大超过目标,或者远远没有达到目标,奖金没有封顶或者保底,奖金是发还是不发? 如何规避这种风险?

    1.老总的奖金究竟该不该发?

    2.采购经理的奖金究竟该不该发?

    3.如果过滤外部因素的影响;

    八、年终奖设计如何使公司、部门、个人三挂钩;

    1.几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;

    2.几种模式优缺点的对比;

    3.集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

    九、研发人员的项目奖金应该如何发放

    研发人员按照项目发钱,经常出现挑肥拣瘦,应该如何处理?项目内部成员的钱应该如何分配才公平合理?

    1.项目整体奖金应该如何确定

    2.项目成员如何分配?

    十、发奖金的周期

    1.奖金周期与考核周期;

    2.年终奖还是年中奖;

    3.时机选择要考虑的要点;

    4.奖金的滞后性;

    十一、薪酬管理

    如何分析薪酬体系是否起到了激励作用,体系是否有效,是老板非常关注的问题,投入就必须有产出,如何从宏观微观角度分析薪酬?

    1.薪酬分析;

    企业宏观的薪酬分析——投入产出;

    微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率;

    企业如何进行人工成本管理?人工成本是如何构成的,如何进行分析与风险控制?

    2.如何给员工设计加薪

    按照业绩考核成绩加薪;

    分数与排名对加薪的影响;

    按照能力加薪;

    按照能力与业绩综合考虑加薪;

    按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪;

    讲师介绍

    蔡巍

    国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法,从2000年开始从事咨询行业,积累的丰富的实战经验,蔡老师上课所讲述的案例,大多为自己亲自实践的企业,蔡老师于2005年进入培训行业,开始将自己的实践经验传授给众多企业,先后为汽车、家电、航空、电力、互联网、金融等众多行业提供咨询与培训服务。

    在咨询培训之于,蔡老师拙作颇丰。2001年,在中华英才网绩效管理bbs里面,首发了《兔子与猎狗——人力资源管理的目标是什么》,于2002年,出版了第一本著作《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、于2003年《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、2004年《KPI,“关键绩效”指引成功》、2005年《BSC,“平衡计分”保证发展》,2006年出版了《人力资源部》,2007年出版了《如何发奖金》受到企业的高度重视,和给予极高的评介。

    蔡老师授课风格严禁务实,逻辑性强,上课从不讲述与主题无关的废话,注重实际操作。

    培训采用案例研讨、情景模拟、视频教学等多种方式将复杂的原理深入浅出的传达给学员。

    曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:

    百度、金信、伊利集团、浦东机场、青岛机场、深圳机场、深圳航空公司、中国国际航空公司、首都机场、中国中铁、大连港股份、神华集团天津煤码头、南方电网集团、广东电网、山西电网、云南电网、贵州电网、国华徐电、国华宁电、万家乐、老板电器、海信科龙、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马自达、一汽轿车、一汽吉林汽车、一汽大众、奥迪销售事业部、一汽汽车研究院、奔腾汽车销售公司、解放汽车、东风本田、奇瑞控股、奇瑞汽车、金龙客车、青岛黄岛城投公司、京基地产、兰江地产、武汉高创集团、和讯科技、新农化工、彩虹集团、好利来连锁、新感觉连锁、鹏开中国、青岛海悦地产、广州秀珀化工、振杰国际、仙琚制药、华宁服饰、久泰化工、大富豪家具、广西水电工程局。

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