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    云南快乐十分遗漏:研发质量管理—保证产品质量的6个根基

    开课信息

    • 开课日期培训天数上课地区状态
    • 2019年03月25-26日2天北京市
    • 2019年03月28-29日2天上海市
    • 2019年04月01-02日2天深圳市
    • 2019年07月22-23日2天上海市
    • 2019年07月25-26日2天深圳市
    • 2019年07月30-31日2天北京市
    • 原价:¥3980
    • 优惠价:3781
    课程编号:KC106759
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    招生对象

    重庆时时开奖结果记录 www.xlc01.com 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、研发总经理/副总、质量部经理、QA经理、PMO(项目管理办公室)主任、测试经理等。

    课程介绍

    一、 案例分析

    二、研发质量管理概述

    1. 研发质量管理体系的六个根基:

    1)之一:研发流程与指标体系

    2)之二:研发质量的组织保障

    3)研发质量执行体系

    之三:研发质量策划(质量计划、质量目标)

    之四:研发质量控制(评审、测试)

    之五:研发质量保证(引导、培训、审计)

    之六:研发质量改进(度量、考核、能力基线)

    4)根基之载体:文件体系、IT体系

    2. 研发质量管理在研发价值链中的位置

    1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系

    2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系

    3. 研发质量管理中常见的误区(责任主体错位、缺少全流程概念、……)

    4. 业界常用研发管理模式介绍

    1)NPD(PDMA)

    8大要素介绍(结构化流程、管道管理、……)

    实施实例讲解

    2)CMM/CMMI(SEI)

    模型/级别/过程域/具体实践

    实施实例讲解

    3)两者对比分析(优点、改进点、相互配合)

    5. 研发质量管理体系

    1)质量管理新老七工具(关联图、系统图、直方图、控制图、……)

    2)研发过程资产库(PAL)(作用、内容、……)

    6. 实战演练与问题讨论


    三、六根基之一:研发流程与指标体系

    1. 研发流程体系定义方法论:Designflow

    1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束

    2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接

    2. 研发流程管理体系:

    1)L0:公司整体流程体系定义方法论 à 波特价值链分析模型

    2)L1:产品开发流程概览

    3)L2:产品开发阶段流程

    4)L3:产品开发子流程(软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……)

    5)L4:活动定义与角色说明

    6)L5:模板、指导书、样例、检查表

    7)实例讲解:某案例公司产品开发流程体系介绍

    8)使能流程体系

    定义

    举例:缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程

    3. 度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……)

    1)过程质量指标、交付件质量指标

    2)度量模型、度量流程

    3) 实例讲解:某业界最佳的某公司研发过程能力基线(PCB)

    4. 质量指标的定义

    1)质量目标的分解(逻辑分解、物理分解)

    2)实例讲解:某案例公司级质量指标定义

    3)实例讲解:某案例公司产品级质量指标定义

    4)实例讲解:某案例公司项目级质量指标定义


    四、六根基之二:研发质量的组织保障

    1. 如何设置研发质量管理组织

    1)研发质量管理组织设计中存在的误区

    2)公司级的质量管理组织如何定位

    3)产品级的质量管理组织如何定位

    4)项目级的质量管理角色如何定位

    5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析

    6)质量管理人员的规模确定(业界经验、产品类型、行业竞争、……)

    2. 质量管理人员的任职资格与职业发展通道

    3. 什么样的人适合承担QA角色(PQA、SQA、HQA、TQA……)

    1)员工不愿意作QA怎么办?

    2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果

    4. 实例讲解:某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍

    5. 如何培养QA人员?

    6. 实战演练与问题讨论


    五、六根基之三:研发质量策划

    1. 制定质量计划的时机

    2. 产品质量策略与产品质量计划的关系

    1)实例讲解:某案例公司产品质量策略

    2)实例讲解:某案例公司产品质量计划(产品级、软件/硬件项目级)

    3. 产品质量计划相关的责任主体(谁制定、谁批准、谁配合、谁实施)

    4. 质量目标定义方法

    1)目标、上限、下限

    2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限

    5. 产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系

    6. 产品质量计划与PHB的关系

    7. 实战演练与问题讨论


    六、六根基之四:研发质量控制之:技术评审(TR)

    1. 企业在评审操作中常见的问题

    1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……

    2. 业界最佳研发管理企业的评审体系介绍

    1)三级评审体系(业务评审、技术评审、正规检视)

    3.技术评审(TR)

    1)TR的目的、原则

    2)TR评审流程(主要活动、输入、输出)

    3)各个角色在评审中的定义和职责(SE、PM、QA、技术专家、……)

    4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的(产品级、??榧?、职能领域、……)

    5)TR的三个结论

    6)评审专家管理方法

    7)谁决定TR是否通过?决策团队、项目经理、QA、还是技术专家?

    8)如何避免技术评审流于形式?(任职资格、计划确定、评审标准、……)

    9)实例讲解:某案例公司具体3级技术评审体系

    4. 实例讲解:TR的载体:TR IT化

    5. 实战演练与问题讨论


    七、六根基之四:质量控制体系之:测试验证(V&V)

    1. 研发企业在测试操作中常见的问题

    1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……

    2. 产品级渐增测试模型

    1)为什么尽早测试?

    2)渐增测试的优点分析?(提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……)

    3. 高效测试的前提条件 à 清晰、明确的需求定义

    1)客户化测试思维

    2)缺陷引入阶段分析

    3)优秀需求的标准

    4. 高效测试的法宝 à 刚刚好,不多测,也不少测

    1)场景用例设计法,案例讲解

    2)边界值用例设计法,案例讲解

    3)等价类用例设计法,案例讲解

    5. 业界测试经验汇总(NASA)

    6. 实战演练与问题讨论


    八、六根基之五:研发质量保证

    1. 研发质量保证(QA)的理念

    1)QA的独立性

    2)QA与QC的区别

    2. QA工作关系与汇报关系 (PQA、SQA、HQA、TQA……)

    3. QA主要活动

    1)主要活动之一:产品质量计划

    2)主要活动之二:引导培训

    3)主要活动之三:产品质量度量

    4)主要活动之四:技术评审(TR)

    5)主要活动之五:审计

    6)主要活动之六:质量活动协调

    7)主要活动之七:产品质量回溯

    8)主要活动之八:质量报告

    9)主要活动之九:准备PHB

    10)主要活动之十:收集体系改进建议

    4. 实战演练与问题讨论


    九、六根基之六:研发质量改进

    1. 企业在质量改进中常见的问题

    1)缺少量化数据,管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……

    2. 度量是研发质量改进的基础(没有度量就没有改进,也无法考核)

    3. 度量结果的应用

    1)度量结果应用的常见误区

    2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理?

    3)哪些度量指标用于过程改进?

    4)哪些度量指标用于绩效考核?

    4. 质量体系构造方法论:

    1)如何处理变革中的人的问题?

    2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降?

    3)如何分步实施研发管理体系优化?

    4)研发管理体系优化3步曲(现状诊断、设计、推行)

    5)研发体系优化成功的关键要素

    6)实例讲解:分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法

    7)高层领导在研发体系优化中的关键作用

    讲师介绍

    Don:研发咨询资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会会员

    专业背景:

    十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。

    研发管理咨询经验:

    曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:

    1)华大电子

    2)超图软件

    3)上海格尔

    4)网易

    5)重庆奥普泰

    6)佳讯飞鸿

    7)广联达软件

    8)京信通信

    9)华胜天成

    10)信利半导体

    研发管理培训经验:

    曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上?;?、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

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